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作者│Jorry 某企业采购总监
作者背景：在不同的世界500强企业有超过15年的工作经验，战略采购、供应链管理和卓越运营管理的践行者，在供应链优化、商务流程及集团风险管控、新厂筹建等方面积累了丰富的实战经验。
往往我们谈及成本节约的时候，第一个想到的便是采购部，因为不管直接的和间接的材料，价格都是通过采购部谈判确定的， 甚至很多公司的业务下滑分析原因的时候第一个便习惯性怪罪于采购成本。 那么成本节约仅仅是采购部门的事吗？答案是否定的，接下来我跟大家分享一些常规的思路，希望对大家有用。
首先大家都知道成本有这么几大块构成：人力成本、生产成本、研发成本、材料成本，大部分采购人员对成本的控制基本局限于材料成本这块，那么如何在熟悉供方市场和物料成本的基础上发挥采购更大的价值呢？ 有的时候会有内部人员指责采购人员采购的某一部件价格比竞争对手贵多了，那么我们可以根据需要来分析我们的工艺和结构是否是和竞争对手一致的，原材料是否一样的，质量要求是否一样的，工艺是否有革新，能否标准化，是否有相应的技术人员负责这个事件，只有在前面因素确定的情况下和供应商的降本合作才具有更深远的意义，而在这个情况下，研发部、技术部才是真正的对材料成本控制的首要负责人，否则一味的盲目的和供应商谈降价是意义不大的。
其次，也会经常遇到这种情况，就是在对供应商成本分析后，发现供应商的人力成本远高于市场行情，在跟供应商n轮谈判之后供应商没有任何降价的意愿，这时采购的谈判能力或者诚信度有时会被质疑，这个时候信息的透明公开就显的尤为重要，任何供应商的价格最终取决于他们在市场中的地位，如果供方在市场中处于垄断地位，那么对于买方肯定是不利的，这时我们需要研究这种垄断地位产生的原因：
是因为供应商的技术垄断？
买方寻找新的合格的供应商有困难？
新样品的测试通过需要花费很高的人力物力和较长的周期？
供应商有其他更高回报的业务模式？
无论前面哪一种情况，对公司的长期战略来讲都是具有威胁性的，其他部门如何配合采购人员研究替代方案远比当前价格没有结果的谈判来的更有意义，否则价格上涨也是可预见的必然结果。
还有一种很多采购人员会碰到的情况就是量小种类多的采购，很多供应商会报高价，有的交期还特不稳定，有时会导致物流库存上升和生产计划变更影响现金流和客户交期，这种情况下公司内部人员特别是生产部门和物流部门会觉得采购没能力，销售部更是到处叫嚣找的供应商都太烂影响业绩。
无论如何在没有相关数据支撑的情况下，公司把不太擅长的物料和比较浪费资源的物料（比如设备利用率，场地利用率，资金利用率等等）踢给供应商是可以理解的，但是采购人员必须明白虽然有小部分需要明星客户作为广告宣传来吸引更多潜在客户，而绝大部分供应商需要盈利来支撑公司的长期发展。
所以在各种博弈关系确立后，采购人员需要理性的进行数据分析，比如显性成本和隐形成本、潜在风险评估及其产生的损失， 最终提供可行性方案，比如可能本司自己投入相应的设备对成本和交期的控制会更加得心应手，那么生产部其实才是真正能够对成本节约做出贡献的人；比如调整结构可以大大降低多品种的困境，这时就需要技术部成员投入更多的精力。
公司的成本控制体现在方方面面，采购人员作为公司的核心人物之一，比较容易获取更多的外部市场行情信息，可以在很多非采购的领域提出建议和方案，帮助公司达到降本的目的；比如如何和供应商共享蓝领人员，忙季的时候帮公司争取利益最大化，在淡季的时候不需要支付额外的工资或者裁员引发额外的成本；研究市场技术动向，帮助生产部引入更优化的生产节拍，提高生产效率；如何引入数字化帮助物流部提高内部物联网的管理和降低库存；帮助质量部监控质量的动态变化从而提高合格率......但是这些所有的前提都需要公司高层赋予不同职能部门相应的新的指标和任务，或者创造良性的企业文化，能够让其他部门和采购部门保持更紧密的合作。
总之，各个公司都有不同的企业文化和竞争压力，但是万变不离其中，公司的成本节约光靠采购部是不可能有完美结果的，这需要所有部门的努力和配合。
谢谢！
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