采购和供应链管理：从正三角到倒三角

采购和供应链管理：从正三角到倒三角
Bob Liu (October 20, 2012 6:43 AM)
2012年2月，我到上海交大，给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的，专注全球运营和供应链管理，可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来，反响挺好。课后闲谈，有几个MBA提到，这个培训从高层面理清了采购与供应链管理，但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。
订单操作层面？公司一年花几十万，招你们这些MBA去，可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想，也想通了：订单其实是供应链管理的一个基本的分子（另一个是供应商），虽说看上去低级，其实不然。采购和供应链的问题，大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉，但知道问问题；业界人士每天都在做，但"只缘身在此山中"，整天忙着砍价、追料，真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。
我们先从两个三角形谈起。
左边的三角形是很多公司的现状：采购的大多精力花在订单层面，例如下单、跟单、追料、验货、收货、付款等，整天处于救火状态，按下葫芦起了瓢，结果是挤占了供应商管理层面的时间，导致供应商方面重要但不紧急的事没法及时完成，或者根本就没时间去做。这些重要但不紧急的事，例如供应商选择与绩效管理，如果处理不当，日后到了订单层面，就成了一件件重要而且紧急的事，进一步蚕食供应商管理层面的时间，形成恶性循环，结果是整个采购组织深陷日常运作的泥淖。有个公司，年营收都超过100亿人民币了，但上至首席采购官，下至采购员，一半的时间在路上，在供应商现场蹲点，为短缺和质量问题忙得焦头烂额，就是例子。而良性循环则从右边的倒三角开始。供应商层面的事情，例如供应商评估、选择、签约和绩效管理，一旦理顺了、做到位，订单层的麻烦就少很多，这样就有更多的时间和精力来处理供应商层面的事，公司的采购管理就走上良性循环的道路。
从左边正三角到右边的倒三角有三条路可走：要么借助信息技术，自动化订单操作的很多任务，把资源解放出来，用于供应商管理；要么把采购与物流、仓储分离，把供应商管理与订单操作分离，划定专门的资源从事供应商管理；要么签订长期、框架性协议，避免"一单一议、一单一操作"的低水平重复劳动。这三种方式相辅相成，并不排斥，其实很多公司都是从信息化、组织结构和框架协议"三管齐下"的。


先说信息技术。订单操作的很多任务，例如请购、下单、核算、付款，都可以自动化，让信息系统来做。记得几年前在供应管理协会（ISM）的年会上，微软的一位总监在做报告，他展示出一封Email，是比尔·盖茨发给全体员工的，大意是说作为微软这样先进的信息技术公司，他就不相信请购单不能用电子方式在线填写。请购单电子化，采购人员接到请购要求后，就不需要手工输入，省时省力，而且大大降低了出错概率。请购单外，订单生成、传送、确认等也完全可以自动化。不少公司有电子商务平台，采购订单上平台是一项主要任务。供应商交货后，交货单、质检报告也可输入电子商务系统。这样，请购单、订单、交货单都在同一系统，三单合一，供应商付款就可自动化。从需求请购到供应商付款都自动化了，采购的资源就可用来做更高价值的事，比如供应商层面的战略和绩效管理。这些看上去简单，但触及根深蒂固的工作方式，在那么年轻、信息化的微软都要CEO来支持，一般公司就更离不开高层的推动。
再说两层分离。两层分离先是把采购与物流、仓储分离，然后是把供应商管理与订单处理分开，即设立两种不同的职位：在管理层面设立供应商经理、商品经理、供应商工程师等职位，负责供应商战略和总体绩效；在操作层设立采购员、质检员、催货员等职位，专门从事订单层面的日程工作。这种分离在资源上确保有专门力量来管理供应商，受到很多北美公司的青睐，可以说是北美采购管理的一种主要方式。但是，这种方式的缺点是供应商管理层面远离日常操作，在行动上往往滞后；或者在单一指标的驱动下，供应商经理、商品经理低价至上，选择的供应商能够满足价格要求，却为日后订单操作层的种种问题埋下伏笔。前一点可以通过信息系统来弥补，即提供及时的供应商绩效信息，以便供应商经理和工程师监控供应商的表现，及时采取系统的纠偏措施；后者可以通过调整指标考核体系来纠正，例如由供应商经理负责供应商的总体绩效，从质量到成本到交货到服务，这样可避免单一目标驱动下的次优决策。
最后说框架协议。国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。"一单一议，一单一操作"，机械重复的工作量很大。而且几年后回头一看，尽管招投标时每一单都最优化了，供应商层面的问题却来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够的，结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事。年度降本很难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难，成了公司资源消耗的无底洞。这问题不光是国企有，频繁招标、价格压倒一切的公司都在犯这个错误，不管是本土企业，还是全球企业。通过与优选供应商签订框架协议，确定价格或定价机制，以及未来一段时间的年度降价，可以较好解决这个问题。
此外，这两个三角形放在采购的技术力量变化上也合适。左边的正三角是典型的"小采购"，采购在供应商管理层面上既没有足够的精力，也没有足够的技术能力。既然没精力也没能力，剩下的就只有苦苦挣扎。右边的倒三角反映了采购技术力量的增强，管理班子不仅有"文科"性质的供应商经理和采购员，而且有工程背景的供应商工程师。这样"文理结合"，对供应商的管控力度大增，迈上"大采购"之路。工程师力量的增强对于技术性、小批量行业尤其重要。可以说，北美最近二三十年里，这是小批量行业的一个发展趋势，也成功地把很多公司从"小采购"转型到"大采购"。这点从美国《采购》杂志评选的"采购金牌"可见一斑：在上世纪90年代中期以前，没有一个小批量行业的公司获得"采购金牌"，而以后的10余年，这个榜单几乎一半都是来自小批量行业。这些都跟从左边的正三角转变到右边的倒三角密不可分。
对于职业经理人来说，要有足够的职业敏锐度，判断问题是订单层面的，还是供应商层面的，力求从供应商层面解决系统的质量、交货和成本问题。借助合适的组织结构、技术力量和信息系统，采购管理才会逐步上台阶，由救火为特征的订单管理，上升到前瞻性的供应商的评估、选择和绩效管理上来。

刘宝红大师的概述,希望对某些公司的"救火队员"有一定的启发.

看过刘红宝的书。刚开始看以为是张总自己去培训MBA学员呢，哈哈。

公司如果有相应的人力资源配置，做好供应商管理并不难。

好帖子，细节很重要

写的很有理，等待公司系统升级啊！

说到点子上了

根

资源管控

实用

很好的启发，谢谢楼主分享

的确，公司的采购部门是拥有各种问题，而且这种问题是每个人都看得到，也是发奋要着实改革的，每次的会议上都会响起这样的声音。但真正去做的时候，却会遇到各种问题，而且会遇到各种阻力，各种的不同意见，同时提反对意见的人，又拿不出系统的方案来提出改进。弄得带头的负责人，很是苦恼。所以说，每一种变革，从上而下是最快能看到效果的，单自下而上的话，就会显得成效甚微。